2015版ISO9001标准的7.1.6条款，提出了“组织的知识”管理的要求。标准条款明确指出：组织应确定运行过程所需的知识，以获得合格产品和服务。对此，有不少的小伙伴想要知道其中的详情，想要了解的话，就跟小编一起去看看吧。

知识管理是知识经济时代的必然要求

管理创新和技术进步是推动经济增长的两个基本动力源。知识管理(KM)作为一种全新的管理思想，是知识经济发展对管理创新提出的要求。

知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验等组织所需的知识和智能，以帮助企业达成商业目标。它兴起于20世纪90年代中期。早在2000年，就有研究报告指出：美国超过60%的大型企业已经或正在导入知识管理。欧洲与英国更有高达70%的大型企业已经或正在导入知识管理。

近几年，国内企业对知识管理逐渐热衷起来。目前，国内已有几百家企业引入了知识管理，其中以大型的知识密集型和制造企业居多，如联想、华为、海尔、美的、TCL等。不过，这些企业知识管理的应用规模尚无法与跨国企业相比，目前，它们主要是借助IT，尝试将知识管理的理念融入办公自动化、ERP、CRM、HR、财务系统中，而诸如知识库、专家地图、超级索引等都尚未建立。

概况来说，知识管理的主要目的是：增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少因员工休假、离职而造成的损失;将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率;方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新;降低重复犯错的几率;提升组织个体与整体的知识学习能力，促进潜能开发;通过应用知识提高员工的工作效率和创新能力，改善服务质量，从而实现组织整体竞争力的提升。

运用标准要求优化组织的知识管理

知识管理是为了使组织(包括其成员)采用更佳的措施与行动、更好达到组织目标，通过技术与组织手段，对存在于组织内外的个人或群体的有价值的知识，进行获取、整理、存储、更新、评价、分享、应用和创新的过程。知识管理应根据组织的核心业务，鉴别组织的知识资产，开展管理活动：鉴别知识、创造知识、获取知识、存储知识、共享知识和应用知识。知识管理的实施，应从三个维度建设组织内的知识管理基础设施，即组织文化、技术设施、组织结构和制度。

知识管理作为组织整体管理体系的一部分，与其他管理体系的过程保持一致，也可以分为知识管理的策划、实施、评价、改进四个过程环节。

对于组织而言，知识管理同样需要分析其存在的内外部环境(4.1理解组织及其环境)，确定对于组织最关键的、攸关生存命脉的核心工作流程(4.2理解相关方的需求和期望，4.4质量管理体系及其过程)。知识管理的项目应由高阶主管来启动、领导和亲身参与(5.领导作用)，着重解决其执行频率高、影响营运成本大或其他作业引用机会大而对组织影响较深、较广的部分(6.1应对风险和机遇的措施)，同样需要进行战略规划、职责分配(5.3组织的岗位、职责和权限)，需要建立知识管理系统(7.1.3基础设施)，用于支持知识管理，需要知识的创新(6.3变更的策划)。知识管理的效果需要通过绩效评价(9.1.3分析与评价)来加以改进和提高(10.3持续改进)。显然，采用了高阶结构的ISO9001：2015版标准，对于组织的知识管理是颇有益处的。

具体而言，知识管理的流程包含如下：

(一)确定知识管理战略规划

1.分析组织战略目标。与组织的总体战略目标相一致是知识管理生存和发展的基础。(6.2质量目标及其实现的策划)

2.分析组织知识管理需求。对各个部门、岗位知识资源进行调查，掌握知识管理现状，分析其需求。(5.3组织的岗位、职责和权限)

3.拟定组织知识管理战略。根据需求分析结果，考虑战略相关要素，制定知识管理战略。

(二)创建知识管理组织及文化(7.3意识;7.4沟通)

1.设置知识管理组织。方便对知识管理进行组织和管理，使知识流程变得顺畅。如设立知识总监(CKO)、知识传递部、知识管理小组等。

2.建立知识管理文化。有效的知识管理项目必须要有实现知识共享的文化氛围相配合。如员工强烈的求知欲、愿意享受与人讨论问题、以帮助他人为乐趣、组织激励机制、建立学习型组织等。

(三)设计建立知识管理系统(7.1.3基础设施)

1.没有知识管理系统支撑的知识管理等于纸上谈兵。基于Internet的信息和通信技术为企业知识管理的实践奠定了基础。知识管理系统常用的技术和工具包括但不限于：浏览器;电子邮件;查询/检索工具;信息仓库;网络服务器;代理程序/过滤器;外部服务器服务;电子会议;知识地图等。

2.知识管理软件需要根据组织自身的特点进行开发设计或选定成熟的软件产品。(8.4外部提供过程、产品和服务的控制)

(四)评估知识管理成效

1.对引入知识管理的业务环节和流程实施前和实施后的评估。了解和检测其效果，调整企业的知识管理计划。

2.是否利用创造价值，塑造和经营品牌，利用商标、技术许可证和经销网络实现商业扩展。

下表给出不同类型组织，知识管理中知识的吸取、创造、储存与整理，转移与扩散中的一些做法，供有需要的组织加以参考。

通过对已实施有效的知识管理的组织的情况总结，实施知识管理成功的关键因素如下：

高阶主管的支持

建立知识管理分享文化最重要的关键，是知识管理系统的项目应由高阶主管来启动、领导、和亲身参与。

目标导向的知识管理策略

先确认组织的营运目标与任务的优先级，依此拟定知识管理策略，并规划信息系统架构。

专责的知识管理单位或人员

需要一组专责人员来负责推动、建置与管理知识管理系统，最常看到的头衔就是知识总监或知识执行官。

提供奖赏及激励参与的诱因

员工喜欢看到自己在知识管理系统的贡献被认同与肯定，为带动员工的参与，有些公司在绩效评估的项目中，增加了员工对知识管理的贡献度一项，另外也可以用竞赛的方式，提供奖金或奖品来激励员工参与。

不断的沟通与推广

新的管理概念化为行动，最重要的就是沟通与推广。相关人员应不断地推广知识管理系统，以及塑造良好的沟通环境。知识管理成功与否的最大挑战，来自于如何改变员工的行为，使员工乐于分享自己的所知所得，并建立新的知识分享文化;相对之下，如何克服科技上的障碍，反而是小问题。

实现的增值

国际上有眼光的企业已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营。在运行过程中，最有效的是运营专利，可以在市场上确立优势，保护核心技术和商业秘密不被他人抄袭，积极参与甚至引导市场和技术变化。

审核中“知识管理”的常见问题

对于导入知识管理系统的组织而言，知识管理是组织在核心技术上的建设，促使知识能够再分享、再使用，并和组织内部作业相互整合。

对已导入知识管理系统的组织，可以围绕知识管理系统进行审核，判断组织是否能有效地识别、收集和应用所需的知识来创造价值，并确保知识在组织内的流动以实现知识和经验的共享，实现知识的增值，为组织的持续改进提供支持等。由于受审核方本身的组织文化已经根深蒂固、作业流程也已经行之有年，因此本身要来配合知识管理的软件通常会很困难，在知识管理的过程常见的问题有：

1.组织内部主管本身的不了解或是不支持。

2.企业组织文化难以适应，尤其是封闭的组织，缺乏沟通与协调的能力，难以接收新的革新。

3.信息系统的安全性及稳定性受到计算机黑客和计算机病毒的入侵及影响，造成使用的不信任，不能有效处理知识管理中保密与共享的关系。

4.保留大量数据从未进行分析，系统内部本身的知识分类及管理不恰当，造成使用者搜索困难。

5.操作接口的不人性化，知识系统设计不能有效配合企业本身的操作流程，操作系统过于复杂。

6.知识取得不易，企业内员工大多是被动的，要怎样让内部使用者提供自己本身的知识供他人使用需要靠组织内部督促或奖励的方法，使得所有使用者乐于提供本身的知识、信息、经验等，是影响系统成败所需考虑的重要因素之一。

7.重复投资开发已存在的知识;同类问题在本组织内重复发生;解决问题后并未纳入规范。

8.重要的隐性知识掌握在少数几个员工手中，无防止流失的措施。

9.相同工作因人不同而绩效差异极大等。

10.知识管理只对数据和信息进行管理，强调了知识的载体，却忽略了知识本性——知识有它的特点和运行规律，并完全不同于数据和信息。

11.只重视知识资产管理，忽略了知识对组织其他资源的作用特性，例如对人力资源、产品设计开发等的认识和跟踪管理。虽然知识是有价值的，是可以作为产权独立拥有的，能产生更大的价值，但是知识的运动特性和对其他资源作用的特性不是一种资产财产的管理。

12.只重视掌握了知识的人的人力资源管理。知识拥有者不仅仅是个体的人，也是组织集体的“人”。事实上，个体的人是在变化的，如果知识只掌握在个体人身上，随着个体人的流动，企业的知识是不稳定的，甚至可能是要丧失的，所以集体或企业掌握知识同样具有重要性。

13.只重视知识资源的管理。知识管理是一个完整的过程，知识管理决不仅仅是知识资源的管理。不能只强调显性知识管理，忽视了大量隐性知识，更不能忽视隐性知识向显性知识的转移推动管理，甚至忽视了知识的动态特性。

总的看来，现在我们知道了企业知识管理不仅面对的是多方面的技术问题，还有许多组织内部非关信息系统本身的问题也要考虑进去，其中有许多牵涉到人的管理，例如要如何将知识由提供者身上转移给需求者，考虑的不仅仅是信息技术问题，还有以人为中心的管理问题，这些需要审核员从增值的角度出发，对受审核方的知识管理存在的问题加以关注，同时，也需要审核员能以专业的方式处理审核中的信息，保守受审核方知识管理中的经济、技术和管理秘密。